CMMI，情非得已之生存之道
事實上，軟體公司只要肯花錢投資，找適合的顧問公司輔導， 要通過CMMI評鑑並不難。困難的是，通過之後如何繼續維持，並將CMMI推廣到全公司各專案，這才是一項艱難的挑戰。筆者幾年前曾經帶領一個專案代表公司參加CMMI的評鑑，深知評鑑過程的心酸血淚。過去接受CMMI評鑑時，一邊要趕專案進度；一邊為了專案要導入公司的CMMI流程，所有專案成員常常要參加公司的教育訓練，而深怕延誤的專案進度；一邊又要準備評鑑用的文件資料(在沒有資訊系統的輔助之下，只好用大量的文件作為評鑑的佐證)。結果，公司拿到CMMI評鑑資格，大肆慶祝一番之後，接下來大家等待公司的下一步要怎麼走。失望的是，公司表面上宣稱CMMI要擴展全公司各專案，可是實際上，公司的專案還是如同往常各做各的，CMMI就只是一個評鑑資格而已。
一般說來，通過CMMI評鑑的軟題廠商，其軟體品質應該是穩定且成熟。國外的研究報告也指出，導入CMMI流程前後，軟體品質確實會有明顯的改善。但前提是，公司必須在通過CMMI認證之後，軟體品質仍然必須持續堅持實施公司制定的，符合CMMI程序的品管流程，而不只是拿到評鑑資格而已。這就像是考上PMP證照的專案經理不一定就比較神，如果不在專案管理上運用PMP訓練所學，PMP也只是一張證照而已。
公司在通過CMMI之後，仍須維持執行既定的品管政策與流程軟體。至於要如何繼續維持，主要還是公司高層對於CMMI的態度，換句話說CMMI的導入，高層的支持與推動是很重要的。高層很在乎CMMI，大力去推動，基層人員感覺到高層的重視，也會賣力的實施；如果高層一點都不在乎CMMI，主事者在公司會很難推動，因為基層人員自己的工作都忙不完了，哪有時間配合CMMI的作業，所以只會應付了事，這樣的話，即使通過CMMI資格，也很難將CMMI推廣到全公司。
以下是筆者對於軟體公司在拿到CMMI資格後，持續CMMI流程的建議：
公司高層的心態要調整，不是為了拿到CMMI資格而去實施CMMI，所以不僅要教育員工實施CMMI對專案的好處是什麼，也要告訴公司高層實施CMMI對公司的好處是什麼。
公司品質政策與流程要是真正可以實施的，而且品質政策與流程並非通過CMMI評鑑之後就萬年不變的，隨著現實環境的改變，公司的品質政策與流程也要做適度的調整，調適準則要有彈性，例如規模不大的專案，因為人力有限，也許某些程序可以省略不執行。
要設立公司級的品保部門統籌全公司的品保政策與流程，以及規劃專案內外各項稽核的實施、誰負責稽核、多久稽核一次等等。
專案內外部的各項品保活動(例如文件審查、軟體測試、內部稽核等)要持續進行，不是通過CMMI之後，一切就沒事了。
公司要投資建置全公司的軟體工具(例如建構管理軟體、需求管理軟體、問題追蹤系統、測試工具)，以輔助各專案，減少人工作業以及寫文件的時間。
公司的流程資產庫(process asset library)不是通過CMMI評鑑之後就不再更新，流程資產庫要適度更新，要讓各專案隨時可以存取，更重要的是，公司要有管道提供各專案，將全公司各個專案的產出回饋給公司的流程資產庫。
軟體公司通過CMMI評鑑之後，要如何持續將CMMI推廣到全公司各專案，這才是挑戰的開始。通常人們最不喜歡的就是改變，可以偏偏CMMI對各專案來說，是一種新的工作方式，甚至對某些人來說是工作量的增加，甚至是工作方式徹底的改變。所以公司必須要教育員工，這樣改變的好處是什麼。常常，典範轉移的過程是痛苦的，但是當各專案能夠進化到新的工作方式，採用符合CMMI的流程進行專案，代表的是軟體品質更為成熟穩定。
CMMI是強調的是，品質要持續不斷的改進(Continuous Improvement)，因此即使軟體公司通過CMMI，仍需持續的進行品保活動，並持續改善品保流程，這才是真正顯示CMMI有價值之處。
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3.Edward Wang 於 2008/02/29 18:07 回應
昨天(2/28)重新審視我的留言後，自認字裡行間的遣詞用字似乎不太恰當。若有唐突冒犯之處，也在此致歉，還請包含。我完全同意您文章的論點，並且對於您文章中所敘述的現象亦感同身受。在業界，仍然有許多企業主或主管，對PMP證照的持有人，有著不盡正確的理解。以為只要找一個有PMP證照的人，就可以解決專案問題。或者，增加公司內部的PMP證照持有數量，專案就會做的順利。這些人本身可能對PMP或PMBOK有著一知半解的錯誤認知，並因而忽略了組織文化，及組織行為對專案造成巨大影響。由於這些人多半位於組織高層，或屬於資方，因此，這些人對PMP的錯誤認知所產生的影響更為巨大。這樣的錯誤認知所伴隨而來的一些行為，對於PMP的形象，或對PMP證照持有人，都產生了不少的傷害。
若PMP的持有人不是資方，則多半屬於被資方聘用的勞方。在這樣的勞資關係中，資本主義的影響可能要比PMBOK的影響大上許多。即便是PMP證照的持有人，對於此種因資本主義所帶來的一些行為及現象，應該也是無力扭轉的。
至於對PMBOK的熟悉度，坦白說，我承擔不起您的稱讚。由於上次翻閱PMBOK(PMBOK2000)已經是將近三年前的事了，印象中只記得PMBOK2000中對於組織與專案之間的影響有過詳細的論述，但是不確定是在第幾章。因此，在留言前，特地考證了一下現在最新的PMBOK3rd，以確定留言的正確性及出處。
2.andycheng 於 2008/02/27 22:08 回應
Edward您好,我是本篇文章的作者,以下是對於您的回應之回覆:我的意思是，即使公司通過CMMI之後，沒有繼續維持，拿到的證照就是有名無實，這就像拿到PMP證照的人，沒有持續充實本職學能，拿到的證照也是有名無實。並沒有將PMP和CMMI拿來相提並論的意思，我當然知道PMP和CMMI是不同的，也同意大部分您的觀點，並佩服您把PMBoK讀的很熟（熟到連第幾章都指出來了）。如果因為是舉例不太恰當而造成誤解，在此致歉。不過還是感謝您給我這個機會，提醒大家PMP和CMMI大不相同，不要拿來相提並論。非常感謝您的指教，讓我知道原來我的文章還是有人閱讀的。
1.Edward Wang 於 2008/02/27 12:01 回應
本文作者疑似對PMP有些不盡正確之誤解(雖然作者擁有PMP證照)。綜觀整個PMBOK，在五大流程及九大知識領域中，沒有任何一個部份是屬於個人的部份。自己與自己並不會有溝通、流程、成本、風險等等的問題。整篇PMBOK談的都是專案與組織，及組織的基本組成份子，也就是"人"的關係。PMP證照僅證明了證照的擁有者，對於這種關係的運作有了合於標準的知識及使用的技能。並不代表證照的擁有者就能改變組織的運作習性及文化。專案的成敗並非係於專案經理一身。擁有PMP的專案經理也不見得就能挽救專案組織於危難之中。而這也是為什麼PMBOK要在第二章以整章的篇幅討論組織與專案間的相互影響(PMBOK3rd)。並將此章置於九大知識領域之前。組織對於專案的影響，遠大於專案經理對專案的影響。以一人之力，如何能與整個組織相抗衡？
此外，以PMP類比CMMI也似乎並不是一個合乎基本邏輯的類比。PMP是對於個人所發出的認證，CMMI是對於組織所發出的認證，兩者似無法相提並論。此一類比好比將個人之駕駛技術，與汽車製造廠之類比。邏輯上似乎無法連結。
有鑑於組織運作對專案的巨大影響，PMI在近年來，已加重在OPM3的推動。希望藉由個人(PMP)與組織(OPM3)的雙重影響下，增加專案的成功機率及成熟度。
因此，希望各位有識之士，不要再將PMP與CMMI類比，兩種名詞的訴諸對象完全不同。較為相近的類比，或許、勉強、大概、可能、可以OPM3與CMMI類比。但是，OPM3與CMMI在規模，及邏輯呈述上也有很大的不同。並且，OPM3也沒有證照。
然而，若是單純以方法論的角度來看，PMBOK(非PMP)與CMMI的類比，卻是可行的，並且有非常高的同質性。卡內基美隆大學(CMMI的創始者，SEI的所在地)也有提供這方面的比較。然而，此兩種方法論最初訴諸對象(不分產業，與特定產業)之間的差異，仍然是不容忽視的。