關關皆辛苦：從CIO的觀點看ERP的導入(上)

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基本上，ERP是個針對商業應用的資訊科技解決方案，因此ERP的導入當然要從技術的層面去考量(譬如ERP解決方案本身、導入顧問的經驗、導入方法論等)，但另一方面，由於ERP的導入是按著企業的發展策略一路下來，因此與企業的業務流程(Business Process)、組織、管理、效益等也都大有關連， 而這類非技術的因素，往往反倒成為ERP導入是否成功的更關鍵因素。

以下即針對上述幾點，與大家分享我在ERP的導入經驗與看法。

ERP解決方案

選對了商品，是ERP導入成功的第一步。

建議企業一方面可根據本身行業別的特性來選擇合適的ERP產品，另一方面，也可檢視公司目前的現況與企業未來的發展目標來選定適合自己的產品。

過去幾年，不少企業或許常會選擇通用型的ERP產品，但近幾年，由於全球企業分工更趨精密，我們發現部份企業已懂得選擇適合自己企業的垂直行業別ERP，至於這樣的選擇對企業有何效益，建議大家不妨參考我在本專欄上一期文章「灰姑娘的玻璃鞋：企業適用的ERP皆有不同」的分享。

另一方面，企業也必需根據目前的現況與未來的發展，選擇一套可隨企業成長而昇級的ERP解決方案，像東捷目前就有這種「陪著企業成長」的方案，從3人版、可在20個工作天內快速導入的小套ERP(SAP Business One)，到60個工作天導入、強調垂直行業別最佳經營典範樣板(Best Practice)的中型ERP(SAP All-in-One)、到可讓企業延伸至ERP II的mySAP ERP都提供。

導入顧問的經驗

顧問是影響ERP導入成功與否的重要功臣。通常大家都以為「遠來的和尚會唸經」，其實，國外的顧問固然夠專業，但如果不瞭解台灣產業的特性與文化，可能會讓導入過程頻添狀況。例如，他(她)與業主的語言溝通可能就要比平常更有耐性與細心些，才能讓雙方達到充分的溝通；又例如，國外顧問可能會覺得某個行業特性就是這樣，但卻不知台灣當地在某些點上需要做調整…等。

另一方面，如果顧問具有同一產業的專業輔導經驗，將會讓企業導入ERP的過程更為順暢，也較易成功，而顧問公司是否能將產業的專業知識與ERP系統的相關技術做進一步的系統與流程的整合規劃，則也是相當重要的考量點。

目前在台灣提供ERP顧問導入服務的公司不少，因此企業主在選擇顧問公司時，應嚴格審視該顧問群的導入實績，查訪一下其成功客戶對該顧問公司的評價等，都是較為實際的做法；另一方面，由於經濟的景氣循環對企業的營運攸關重大，因此也應審慎查考該顧問公司的財務狀況及永續經營的能力，因這些絕對能降低導入ERP的風險。

ERP導入方法論

所謂ERP的導入方法論(Methodology)，是提供ERP建置規劃所需遵循的程序，並將該程序中各階段所可能遭遇的問題與解決步驟整理出，進而透過解決問題的樣板與工具，將各相關輸出入資料與資料分析法予以明確化，進而達到ERP系統整合的目標。

而坊間其實有從各種觀點衍生出的導入方法論，例如早在1990年慕尼黑大學教授Wildemann H在其論文《The Implementation of Computer Integrated Manufacturing System》提出的導入方法論，即是強調ERP的導入要與企業策略配合，因此會以企業策略目標為中心，並利用ERP的邏輯來發展導入方法；另外像穩居全球ERP第一品牌的德國公司SAP，由於是採企業流程化設計，因此提出所謂ASAP的導入方法論，則較偏重於分析企業概況及重視企業的需求，ASAP的導入方法論主要分五個階段，即專案準備階段、企業藍圖階段、系統建置階段、上線準備階段及上線與支援階段。

此外，像提供ERP顧問導入服務的東捷，則是利用東捷本身在電機、機械、家電的垂直行業別經驗，融合了SAP的ASAP導入方法，提出了適用於垂直行業別的快速導入方法論eSpeed，可幫企業在60個工作天內快速導入(如圖一)。

註：本導入方法的前提為建置內容需不含客製化需求（資料來源：東捷資訊服務）

市場上各廠商的導入方法雖然不盡相同，但其實在執行步驟上都非常相似。大抵包括專案規劃、分析、設計、建置、上線準備、上線支援等階段，因此企業主在審視各家的導入方法時，應把重點擺在該導入方法是否易懂且有完善的設計，是否真能幫助企業縮短ERP的導入時程，不過由於各方法論都是為特定的ERP產品而設計的，因此只要換了不同公司的ERP產品，就必需用不同的方法論。

結論

由於ERP的導入必需從企業營運流程的觀點切入，因此不但不同於一般資訊科技的導入，且導入後更會因而對企業的體質、組織、管理等發生重要的影響，這也是為什麼企業主必需正視ERP導入的原因，而由於篇幅的限制，這次只能先從技術的因素來分享ERP的導入，下一期，我將進一步分享影響ERP導入是否成功的更為關鍵因素，也就是非技術的因素。

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