企業導入ERP時，首重「高階主管的支持」。高階主管要能宣示企業導入的決心，並以實際行動，支持導入ERP所需要的所有配套措施，例如組織改造、對員工不斷的宣示與士氣鼓舞，及列席重要會議裁決重大改變事項等。

ERP的導入若能有高階主管的支持，通常就較能根據企業所規劃的競爭策略模式，擴展為核心流程的改造，再將新的流程改善落實到ERP系統裡， 並以ERP系統為工具去執行作業，收集作業績效資料，以完成管理循環的改善。

在高階主管明確宣示導入決心後，接著需透過專職而非兼職的專案小組成員，進行各部門的需求分析。

專案人員最需要注意的是「情緒管理」，因為從事ERP導入專案時，每個人的壓力都很大，且會發生資源排擠的問題，所以最好選擇各部門真正熟悉該部門業務運作且有決策權的人，專職進入此專案。

ERP的導入會影響到資訊揭露的程度或工作流程的改變，這些都會動到企業內部原來的權力結構，因此易造成員工心理的抗拒，致ERP導入失敗，要解決這個困難，必需透過高階主管認可的各項獎懲措施，降低企業內部員工的反彈。

管理面

導入ERP時，要特別注意兩大管理議題，一為變革管理(Change Management)，另一則為專案管理。

專案管理比較是從提供ERP服務的廠商角度來談，因此談的不外是成立一個專職的專案小組，有明確的專案領導人，並按照各ERP廠商的導入方法論，安排各階段確實可行的專案進度，且在確保品質的要求下，如期成功的為企業導入ERP。

另一方面，與企業內部管理較有關係的變革管理，則是導入ERP時更為關鍵的非技術因素，因此我將在變革管理的部份做較深入的著墨。

根據Richard Luecke在Managing Change and Transition(《變革管理》，天下文化出版)中提到的，企業可透過7大步驟達到成功的變革管理，而這7大步驟其實也是導入ERP時應該要特別注意的：

1.共同認清問題與解決方法，以激發活力和承諾：企業必需明確界定經營問題，並規劃出從ERP面可解之道，同時高階主管要站在支持而非控制的角度來讓員工參與解決之道，甚至讓員工面對迫切的經營問題與箇中癥結。

2.發展共識，瞭解如何針對競爭力重組和管理：企業必需對ERP導入後所可能帶來的改變，發展出明確的願景，同時企業的經理人及員工必須「能解讀」該願景，並化為實際行動，這樣才能有具體的成果。

3.確認領導階層：ERP的導入必需有明確的領導人，不僅要能扮演倡導者的角色，且能整合計劃所需要的資源，並負責成敗。

4.將重心放在成果而非活動上：導入ERP對企業的變革是長期、持續不斷的，因此應將重點放在可評量的短期績效提升(例如關帳時間要從10天縮短到3天)，而非預期的各項活動上(例如48場教育訓練、2項品質提昇計劃..等)。

5.從外而內，而非由上而下進行變革：從自主性極高的小單位先導入ERP，成功的可能性最大，通常完成規模較小的ERP導入後，週邊單位的員工目睹成效後，ERP的導入就能很快的擴及整個組織。像我在幫東元電機導入ERP時，也是先從一個廠導入成功後，再擴及其他廠，這樣風險小又具成效。

6.透過正式的政策、體制與架構將成功制度化：ERP導入成功後，應透過可闡述如何完成作業的政策與資訊系統，來鞏固、確保獲得的成果。因此ERP導入的過程固然重要，但將過程「制度化」似乎更重要，而最終目標就是為了精益求精。

7.因應變革過程中的問題，監視並調整策略：ERP的導入常會遇到許多不確定因素，致問題突然浮現，而外在環境的發展也可能影響公司內在的狀況，因此ERP的領導人必需保持靈活、富適應性，ERP導入計劃也得要夠強韌，以順應時程、順序與人事的調整。

效益面

由於不同企業導入ERP的策略目標不同，因此很難界定企業導入的效益與成敗，而最常被採用的衡量方法是投資報酬率(Return of Investment，ROI)，即利用成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)，將ERP帶來的總效益與ERP的投資成本做比較。基本上，導入ERP會有以下兩種效益：

事實上ERP導入上線並不代表成功，它只是另一個階段的開始，也就是說，ERP的導入必需透過定期的績效評估，才能知道企業在導入ERP後，是否產生良性的效益，及如何改進缺失，才能讓導入效益更突顯。

結論

誠如我在上期文章所分享的，對於企業而言，ERP的導入是一種新的風險，因此企業更要審慎的掌握幾個重要的把關點，以確保ERP的導入是對企業中長期績效有正面影響的。

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