BPM：Top down還是Bottom-up的過程？(上)

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因此本人試著以一系列企業在談到BPM時，較常提出的問題中選出幾個作為題目。如本次開場的「BPM是Top down還是Bottom-up的過程？」，未來會陸續談到的「BPM會不會引起內部革命」、「需要ESB/SOA才能做BPM嗎？」、「BPM如何與BI結合？」。間或穿插一些闡述性的題目如：「流程才是知識資產」等，試著以不同的方式來說明，希望能讓各位對BPM有更好的瞭解。各位有問題也歡迎留言指教，或許您的問題便是我們未來的題目。

由美食到BPM　

民以食為天；我先用做菜來比喻：

一個主廚或許無法清楚明確的描述出他的做菜步驟，卻還是能煮出一盤盤好菜。但沒有詳細的食譜，廚房的學徒們只能在旁以觀摩強記的方式學習如何做出相仿的菜色，甚至得靠著吃「菜尾」來學味道，待時日漸久後靠著本身的努力與「慧根」才或許能慢慢磨練成為二廚，到最後出師獨當一面。因此這家餐廳能擴張的速度也就受限於學徒的資質與學習的速度。若只是本店擴大營業倒還好，至少主廚能隨時在旁試味道、看手法提點補救，因此擴編本店時所需的人力不需要具有太精湛的火候也無妨。但若是要開設分餐廳的話就不成了，靠電話是沒法試味道與傳授講不清的步驟的。因此分餐廳的大廚就得具有獨當一面火候的老手才能坐鎮，因此在資金無虞的狀況下能開設幾家分餐廳，就完全取決於能培養多少具有獨當一面的火候，又能彰顯餐廳特色口味的大廚了。

與之恰好對比相反的則是如85℃、源士林粥品這類的連鎖店了。他擴張靠的就是標準化的作業程序，因此在需要時能快速展店擴展規模。以單一店面而言連鎖店的表現或許不如精緻小店，但以企業整體表現來看在整體經濟環境不太差的狀況下，展店快速的連鎖店就具有明顯優勢了。

一般企業也是如此，一家公司可以在沒有明文詳細Business Process的狀況下還能經營得嚇嚇叫，營利豐厚。但在沒有明定基本SOP的情況下，要擴展企業規模就會面臨類似的困境：由內部提拔經驗能力夠的人才則人手有限不敷使用、由外部挖角過來的高手則在無法規範的狀況下最後常是各自為政、自立山頭，與總部的作風與規劃大相逕庭。除地方對總部政策的理解落實度、總部對地方狀況的掌握度、聯合作業時的成效等問題外，當某地業務突飛猛進因而需抽調人力支援的效果也不好，因為不同辦公室做法完全不同，由Ａ辦公室調到Ｂ辦公室支援的同仁除了往外跑的業務本就難免因為風土人情不同而須調適，就連負責內部行政作業的同仁也得重新學習適應不同的做法後才能派上用場。就好比挖角來的分餐廳大廚做的菜雖好，但跟總店的風味卻明顯不同。客人上門吃不到預期的口味，對於這個招牌/品牌的信任度與忠誠度自然下降，大概就只能騙騙路過或是沒試過總店風味的呆胞了。

若真如此那倒不如創個副品牌還好些，不要勉強掛同樣的招牌。

另一種是較單純不考慮分公司的狀況，我們再以做菜來比喻，好比主廚不再撰寫完整的食譜，反之是一系列不同的標準動作，將做菜的步驟分為好幾人分工的步驟：各自負責選料採買、清洗切菜、調配香料、熱鍋等不同工作，最後再由主廚將這些材料、佐料、湯鍋、烤箱等以最短的時間匯總為美味佳餚而不用自己注意太多的枝微末節與花時間在次要步驟上。目的不再是開設分店因為最關鍵的料理動作還是只能由主廚負責，但他能將所有時間專注於處理這個非他不可的步驟即可而不用再分神於其他程序，因此提升產出的質與量。

對應到企業的BPM則是：所有不同部門在不同階段的工作的最終目的，其實就是供決策者在需要的恰當時點能有充足的必要決策資訊。而不必臨時東查西問甚至靠憑空猜測來做出決定，也不需分神於與此次決策無關的次要事項。而決策時需要哪些資訊來輔助與應先行完成哪些步驟來過濾或許會因狀況不同而不同，就如同客人點的菜不同則學徒們所需準備的材料、佐料、廚具就不同，除了主廚外又有誰能描述指派的更精確適當？

由以上角度看，BPM的制定該是Top down還是Bottom-up的過程就應該清楚了。但是難道上意不可違嗎？碰到該改進的的狀況該怎麼辦呢？我們下周再談。(待續)