BPM叫好不叫座？

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BPM叫好不叫座？

在今年八月AIIM針對超過三百家企業所做的調查顯示，87%的受訪企業同意BPM能否成功，與是否已制訂明確的各個業務流程的歸屬（ownership），有極顯著的關係。但該調查亦顯示57%的企業尚未有專責單位負責規劃BPM，有專責主管（CPO，Chief Process Officer）的企業只有10%。

AIIM曾在9月26日舉辦一場網路說明會，有興趣的讀者可到這。至於完整的書面報導，則得到這登記，即會收到報告出爐通知。

讀完這一篇報導，讓我聯想起了另一篇報導，標題是【非技術層面問題 實施SOA失敗十大原因】。與BPM相比，SOA的技術味確實濃得許多，但這不代表企業將BPM當作一個IT專案推行，丟預算給IT執行即可，若沒有明確定出各業務流程的歸屬問題，欲發揮BPM顯著而持續性的效益，只怕是緣木求魚。

其實，國外一堆分享BPM成功經驗的文章，都不約而同的指出，BPM能成功的關鍵因素，從來不是技術。

國內的一些文章、論文，仍將部份技術，尤其是整合技術列為推動BPM專案的關鍵成功因素，我認為，這與台灣企業對BPM的認知，與國外企業仍有一段落差，BPM業者為努力擺脫「BPM等於Workflow」的包袱，會提出一些技術門檻，突顯傳統Workflow與披著BPM外衣的Workflow之別。歐美市場則因已過這個階段，不需特意突顯這些技術層面的差異。

從企管導入的觀點，BPM的推動有點類似BSC，BSC的精髓是策略管理與實施，這意味著，企業若僅是以導入資訊系統的角度推動BSC，掛在BSC最上面幾層的企業營運策略與業務目標，萬年不變，那BSC就成了單純的考核工具、甚至工時系統而已。

也就是說，光是在一開始的專案推動態度與方式不對，雖不至於導致該專案的成效為零，但與理想值的差距相比，確實有著一段不小的距離。BPM專案也是如此，若企業是以導入資訊系統的角度來導入BPMS，那你得到的只是一個電子化流程系統，而非商業流程管理系統。(請按下一頁繼續)