ZDNet Taiwan - SOA 也是CEO的責任？(上) - 名家專欄

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2009年11月8日

SOA 也是CEO的責任？(上)

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杜奕鋒 2007/03/08 05:53:01 前幾篇文章中，我們談了許多SOA。SOA所指稱的是一種IT架構，可實現企業電子化與自動化，使IT追得上企業決策面的變化。但企業中誰應該最關心SOA呢？這答案依企業見仁見智。不過，一般而言，熟悉、規劃與實踐SOA的重責大任基本上直接落在資訊長或技術長的身上。為了好好的保住飯碗，近幾年來各企業的資訊長或技術長們都致力於了解與學習SOA，深怕那一天企業的執行長會跑過來對他們說：「XX某企業的資訊長只需要一個月就修改商業自動化的程式，來配合企業新的經營策略與模式，那我們呢？」

在我們繼續討論這個問題前，請容我先小小岔題一下，但也是相關的主題。幾年前，有一本叫《執行力（EXECTUTION）》的企管類書籍（作者：Larry Bossidy & Ram Charan，繁體版由台灣天下文化出版）。這本書曾高居Amazon.com 2002年商業暢總排行的第一名在台灣出版時，也造成整個業界的轟動。只要是管理者手上就會有一本，一直到現在，沒事在公司走一圈，都至少眼睛的餘光就可以掃到5、6本（所以這本書出版到現在，我大概讀了三遍，但每次都是讀別人的，自己從來沒有花錢買過）。這是一本好書，特別是它談到「落實執行力，已達到競爭力」的論點可以做為許多管理者的借鏡。

自動化和執行力有什麼關係？本文就是要來處理，如何從執行力角度來談，商業自動化技術遠勝CEO們平常不太關心的IT議題。在此之前，我要特別先針對這個本書的架構脈絡，來分享我的一些看法。 執行長的三個身份–人事長、營運長、策略長

在整本書的脈絡上，作者在全書一開始的地方提到，一個執行長應該身兼人事長、營運長、及策略長這三個角色（我想這種規劃，並不是指企業中不再需要人事長、營運長、及策略長等這三個人，而是說執行長應該要掌握並了解這三個角色，理論上會還是會有人司其職地來來協助執行長，不過，執行長除了靠他們以外，還要了解掌握，並且成為他們的規劃者與協調者，他應該是主導整個co-work 的連結）。

接下來，作者才在其它章節中，逐一地依人事長、營運長、及策略長的順序來描述執行長在這三個身份中應該怎樣扮演，最後，在成功落實這三個身份的執行後，即成就了書中所主要呈現的主題「執行力」（進而達到競爭力）。在這種脈絡下，我們很明顯地可以看下面的邏輯（我稱之為「三個值」）：

首先，執行長應該要扮演人事長的角色來很切實地掌握人力資源的狀態，唯有清楚地掌握人力的現況，執行長才有可能確切掌握公司的可行與不可行，一方面避免錯誤的決策（人力資源過剩或過操，都算是錯誤的決策），另一方面也邀免人才流失所造成的風險與損失（企管的五管中，「人管」一向都是最難搞定的部份）。

之後，在人員穩定–對的人在對的位子上（「從A到A+」一書中也有類似的觀念）時，接下來執行長才能進一步去要求並堅持營運品質，這裏的營運品質，並不只單純地指著客戶滿意度上在服務方面的營運品質，在廣義上，它也涵括企業內部的品質，例如：成本的節省、人力的降低、流程的減少、績效的提升等（所以作者有提到六個標準差等管理工具）。

為什麼堅持營運品質呢？一方面80% 的利潤是由 20% 的即有客戶中創造出來的，客戶滿意即意謂下一商機的伏筆；另一方面，好的營運品質會大量的減少不必要的運營成本，可以大幅提升企業本身在市場上的競爭優勢。

不過，當然，這一些運作必須建立在人才（員）穩定的基礎上。

而伴隨著企業對「營運品質」的堅持，人才/員的素質也相對被驗証。營運品質無法堅持，有可能是因為人員素質，或是對人的在不對的地置上造成的，因此另一方面在營運品質一旦無法堅持，人員也可能需做適度調整，所以回過來說，「掌握人力素質」還是執行長的第一要務。

最後，當企業本身的運作呈現穩定時，企業才有資格來談未來的策略規劃。如果只會談策略規劃，而無法在營運品質上有一定程度的堅持，策略規劃再美好也沒有用，因為大家在還沒達到那個理想前，可能都會先餓死了。

或許有讀者已經注意到，在「執行力」一書其實是先談「策略規劃」（第七、八章）後再談「營運管理」（第九章）。就整個商業行為而言，書本安排順序並沒有錯，特別是對於剛開始要成立的公司。

至於我在這邊為什麼要把順序轉過來呢？

一方面，「策略規劃」除了要建構在「對的人」的基礎上以外，「策略規劃」也應該是建構在企業原本的核心競爭力上，「堅持營運品質」的過程中讓執行長可以很清楚地掌握企業的核心競爭力，並且這種過程中也讓執行長可以清楚確認誰是「對的人」，如此在新的策略規劃才會真的建構在一個穩固的基礎上面。

另一方面，大部份企業也都是處於「營運中」的狀態（除了正要創立新開始的企業外），而新的策略規劃或多或少會打破原本的運營平衡，因此營運品質的堅持應該優先於策劃規劃。否則，當平衡被打破的同時，公司可能賠上原本的核心優勢。

例如，面對這幾年來最近台商的大陸熱，就策略面考量，我認為大陸應該要去，只不過有些台商在台灣都沒有穩定的基礎，或者可以說，他們在台灣還沒有辦法做到「堅持營運的品質」，台灣都管不好的情況下，會管得好大陸那邊嗎？有辦法「堅持營運品質」嗎？如果為了進軍大陸甚至打破了台灣這邊好不容易維持的平衡，這樣一點都不划算。

這裏我們提及執行長與企業三個營運流程相關職權角色，以及商業自動化的關係。在下一次文章，我們將SOA作為文章一開頭所談的IT技術，對於執行長與三個營運流程的意義，以進一步了解為什麼SOA不只是IT長官的責任。

作者現任CSC集團台灣澳圖美德(AUTOMATED)資訊長。中央大學數學系畢。專精於商業流程設計、資料庫系統維管理及系統整合，並分別在企業及IT業界有過資料庫規劃、ERP系統導入經驗。也曾授課於崑山大學、永達技術學院、關渡基督書院。