- 2008年11月23日
CEO也該關心SOA？(下)
SOA對於三個營運流程的意義
或許有些讀者覺得很奇怪，為什麼談SOA會談到管理？回答這個問題之前，我們先回想一下SOA建構的世界。首先，企業在SOA 的架構中，結合服務元件與服務流程，利用多個服務元件即可組織組合成一個個的服務窗口，提供近似人的自動化商業服務，成為一個「近似人的服務窗口」。
不論從管理流程（堅持營運品質）或策略流程（策略未來價值）的角度來看，「對的人在對的位子上」是整個達到「執行力」的重要基礎，那一個「近似人」的自動化服務窗口呢？在「執行力」的達成上可以扮演什麼樣的角色？重要性又為何？
「找到對的人上車」是管理上的難題。對的人通常都已經在對的位子上了，而不在對的位子上的人，有時候又很難看得出來他是一個對的人。不過，SOA中一個「近似人的服務窗口」應該怎麼「找到」呢？
為了達到企業的執行力與競爭力，執行長必需去找到那個「對的人」，並且找他放在「對的位子」上，相信很多管理者相信都有這樣的經驗，某某同仁或主管幹部的態度工作與能力都很不錯，可是在他的職位上，總覺得他做起來綁手綁腳的，沒有辦法完全發展開來，因此為了讓「對的人可以在對的位子上」，企業有時甚至須要進行組織架構的調整，以創造那個「對的位子」。不過，大部份的情況並不會是一個「對的位子」被創造，而會是人才就因此而流逝掉了。
那面對這個「近似人的服務窗口」時又是如何呢？執行者應該要去關心並了解這樣一個「對的服務窗口」是一個怎麼樣的窗口，必要時可以依執行長對企業的需求來創造這種 「對的服務窗口」；「創造」一個對的服務窗口，遠比找到對的人容易，並且對的人有時候不一定弄得出那個對的位子，但是服務窗口，如果不合用的時候，可以盡量依職務（服務內容）的需求來修正或再造。
以前幾期提到的例子來說明好了。例如SUN所提供的服務窗口本來只能提供澳圖美德「產品價格查詢」的功能，而隨著企業自動化需求的改變，同一個服務窗口就可以再修正或新增「身份認証」的功能（讓多個下游廠商可以進來查詢）。
不過特別要提醒的是，在SOA架構下並不是說人不重要，「人」還是企業經營中最重要的部份，只不過，當可以用系統自動化的方式來取代「人」的時候，這樣的情況就更應該被重視。從經營管理的角度來看，一方面自動化本身減少了人力成本的支出。另一方面，為了達到更完善的自動化，執行長必需掌握並規劃一個「對的服務窗口」，或者說執行長要去針對不同位子（自動化需求）來創造「對的服務窗口」。
接下來，為了提升營運品質（也就是「堅持營運品質」的部份），SOA在管理流程上可以提供什麼樣的協助是執行長所應該關切的呢？這裏有三個部份要說明。
第一，就資訊傳遞的角度而言，SOA可以扮演資訊或資料交換的角色，因此在流程管理上，就必須為了監控、分析營運的實際情形，做到即時管理與修正營運流程上的細節與例外狀況。在此，我們可以把SOA視為是一個Business Integration 工具，讓企業內部的資訊可以即時為管理者所掌握。因此從企業內部的營運管理來看，執行長應該關心SOA，是因為他（或者他的管理幹部們）需要大量而即時的商業資訊來協助他們進行管理。
第二，在堅持整體供應鏈「營運品質」的今天，「管理」不能只侷限於單一企業內部，此時SOA整合角色上就會擴充到整個供應鏈上，並且隨著商業行為的複雜化（例如，有些供應商是有多個企業客戶，而這一些企業客戶都與這一間供應商間都有自己獨特的商業行為…等等）。此時，哪一類型的商業整合是SOA可以協助的，整合過程中所需避免與注意的事項，都是管理者應該關心的議題。
第三，為了提升管理效能，「流程改造(BPI，Business Process Improvement)」經常發生在堅持營運品質過程中，特別是在金流與資訊流的部份。而在流程改造的同時，執行長也可考量藉由SOA的協助來建構出新的企業資訊流程架構。
最後是策略流程（也就是「策略未來價值」）的部份。前面已經說過了，策略規劃應該以「打破最少平衡，開創最多價值」為首要考量，而「服務為導向的架構設計」（SOA）也意謂著「服務」的本身可以被重複使用；換言之，在良好的設計上，理論上它是一個可以做到「系統修改最少，但彈性可變化最多」的架構，可以協助企業儘量避免破壞原來的核心優勢，以達到最少的「平衡打破率」。所以在進行SOA導入時，執行長可以讓企業的SOA設計規劃者知道你心目中未來可能發生的商業模式，讓規劃者預想可能發生的商業變化再加以規劃，以減少策略規劃時所造成的「平衡打破率」。
另外，一個新的商業行為需求的產生，在資訊架構上應該要有多少緩衝時間讓整個資訊後勤單位追上新的策略需求呢？這也涉及策略被落實所需要的時間。SOA的入導可以加速系統修改的時間，而切確的系統修改週期，則是執行長在制定策略時，所需要關切的。
上述幾點即是執行長在規劃一個新策略時需要思考的問題。SOA雖然可以在系統的修改上提供快速的反應時間，但如果沒有管理者參與以及了解初期規劃，實作出來的SOA即可能是一個空有SOA的技術、而沒有SOA精神內涵與實踐的架構。
執行長的第四個身份–資訊長
為什麼SOA推廣了這麼久，但在業界成功案例一直不多？這有很多答案，有的人認為是SOA的技術還不夠成熟、有的人則認為是導入費用太高…等。我自己則認為主要的問題出在「IT」與「管理」中一直存在小小的溝。
我在大學讀書時就體會到，資管雖然也是在五管之一，但在跟資管系學生對話時，會發現他們跟其它管理學院的同學關心的問題不太一樣，很多資管的同學們就跟資工的同學們一樣，只埋首在資訊系統或程式開發的象牙塔中，而沒有意識到IT技術的發展是要去協助處理商業應用與生活應用上的問題。
以SOA推行來說，我們會發現IT業界與IT媒體都有很多說明與討論（不過，也由於是IT業界主導的討論，所以議題大多偏重技術面的陳述），但是在管理業界卻顯少聽見相關議題的討論。其實SOA主要是要解決IT技術在商業行為上所面臨的困境，因此在SOA的實作上，如果要讓SOA發揮最大效益，導入的廠商需要對業主的商業行為與商業流程有深入且透徹的了解。因此在管理界還沒有思考或意識到這些問題以前，單從技術面發展SOA導入的好處就很難被突顯出來。
也正因為這樣一個鴻溝，因此我覺得，除了執行力這本書中說闡明的人事長、營運長、與策略長的三個身份以外，執行長應該還要再多身兼一個身份–資訊長。從前文SOA的討論我們已可以很明顯看得出來這個需求。
從人事流程來看，隨著資訊化的發展，很多原本由「人」負責的工作都可以由系統來取代，因此執行長要同時整合資訊長的角度來協助人事長來思考整體人事架構的規劃；從營運的角度來看，營運品質的堅持上，執行長也需要整合資訊長的角度來協助營運長來進行營運品質的掌控與提升（縮短交期、增加獲利、提升良率等）；在策略流程的部份更是如此，在現今這個精確與快速反應的世代中，我們很難在沒有IT做為基礎建設來建構一個企業或新的Business model，IT建設的品質與內涵，也會影響企業成長的速度。
既然公司業務成長的速度卻是我們戰勝競爭對手的關鍵因素，因此執行長應該統整資訊長、人事長、營運長、及策略長的角度來權衡IT架構的建立，以協助公司內部人事（長）、營運（長）以及策略（長）的發展。
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1.ABC 於 2008/04/01 13:23 回應
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