與專案客戶過招

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面對這種問題，我們可以有很多方式處理， 暫勿論我們如何回應，這和專案經理處理問題手法是一脈相承。與早前看到同人老哥的文章一 樣，他提及專案經理不應自廢武功，老仙深表贊同；不過看到讀者回應，提到人在江湖（身不 由己），為勢所逼，要抵住專案時程壓迫，真是談何容易，老仙也身同感受。事實上，撇下一 堆爛攤子升官發財的確大有人在，而僅存的專案經理仍舊是每天面對相類似的難題，需求變更 （Change Request）日日新鮮，老闆的壓力、客戶的不滿、下屬的不悅，要順利完成一個項目， 委實不是件易事，更遑論要按自己的意願和方向下達至「多贏」局面。

　　誠然如此，專案經理要如何自處呢？老實說，老仙也沒有答案！如果把一大堆看過的書籍 資料或理論搬出來就可以把問題解決的話，老仙很願意把這些資料歸納整理出來，不過不幸的 是沒有一個專案項目是完全相同的，如此也沒有一套可以放諸四海皆準的解決方法。但是，既 然在ZDnet這裡佔了一小格空間，老仙總得要寫點東西，多賺點稿酬，那就把多年來的「惡行」翻出來和大家分享，是拋磚引玉也好，是前車之鑑也罷，就請諸公多多包涵！

先回引上例，當一個專案，發展到中途，客戶對專案經理的表現甚為不滿，認為他提供的 （Deliverables）並不是他們所需要的，並要求更換專案經理時，作為供應商（Service Provider）又或是作為即將接任的專案經理的你，你會有那些相應對策呢？

〔仙按：談到這裡， 老仙其實很想就此擱筆，讓讀者先行回應他們的看法和處理方式，然後再一起分享和檢驗老仙 的處理方式，不過編輯們大概擔心沒有人會回應老仙的提問，所以構想就此打住，如果讀者 （們）和議以上構想，不妨在此留言，讓大家能有個正面雙向的交流機會。〕

　　作為供應商，他們當然可以接受或拒絕客戶的要求，但是無論做那方面的決擇，同樣都會 面對很大的風險－就是失去這些客戶，因為不切換專案經理（導師），即使不用賠償損失，將 來也不要期望可以在業內繼續經營（註：導師不會忽然能讓客戶滿意，同業競爭者亦會免費為 你的失敗個案廣泛宣傳）；儘管是換了專案經理，誰可以保證他／她可以挽回客戶的信心？ 在餘下一半的時程，又如何追回失去的進度？面對一個如此單純的需求變更，其實一點也不輕 鬆。

不過，我相信這家公司是本著「客戶永遠是對的」的服務態度（仙按：老仙是不信這一套 的，我只相信客戶永遠是需要尊重的而已！）來運作，所以他們輕易地選擇了更換專案經理的 決定，而他們的對策是向業內最有名的顧問求助，但礙於種種因素，這位朋友便轉而向老仙查 詢，是否能抽空幫忙。

老仙的答覆也簡單不過－「如果你認為我成，那就這樣辦！」（仙按： 哈哈，半句價碼問題都沒有談，最後發覺他們的酬勞也真是低得可以，難怪找不到好的專案經 理。）如此這般，供應商的問題便初步平息，不過頭腦清晰的專案經理們大概都會發現如此的 應對好像有違專業舉措，我們不是要先行判斷需求變更的佐證以及相關的支援資料嗎？我們不 是要作風險及衝擊評估嗎？風險對策與二次風險（Secondary Risk）又將如何面對？．．．(文轉下頁)

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