新官上任三把火

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許多主導專案改變的領導者總是新官上任三把火，要求團隊改變開發流程。然而，往往團隊無法適應改變後的開發流程，結果總是令專案團隊倍感艱辛。改革的困難正考驗著領導者的領導能力，他更需要懂得如何讓團隊發揮創意與執行力來實現改革的目標。

領導者應該如何為團隊進行成功的改革呢？筆者認為從領導者的價值觀、流程方法的改變、以及團隊的創新文化這三方面來探討，新的leader如何率領團隊實現改革目標。

更成熟的開發方法？

多數的開發者都希望能夠盡其所能地追求完美，然而，受限於許多因素，他們必須有所取捨。例如，專案時程及資源有限制，往往只能針對解決特定問題選用最適當的開發流程。

因此，主導改變的領導者必須要了解：沒有最完美的開發流程，而只有適用於解決某些問題的開發流程。知名的軟體顧問溫伯格提醒我們，許多領導者希望專案改變開發流程，並不是基於專案的實際需要，而是基於個人情感上的需要，希望團隊能用更成熟的方式來開發系統。（註1）

筆者發現，確實有些人會用「成熟」與否來對流程模式進行價值比較。例如， 當年神通在高鐵售票系統出現紕漏時，在網路上筆者曾看到有人認為CMMI要達到ML4才算品質達到改善的水準，因為ML3也只是了解流程的情況而已，因此算不上是品質有達到改善。但筆者認為這樣的說法是有問題的。

任何流程模式所產出的品質應該都是相同的，它們也是以解決組織與專案的問題、符合客戶要求為依歸。因此，如果主導改革者的心態不是基於解決問題或客戶要求，而是基於自己情感的訴求，所謂的改革也只不過為了遂行其願的私心，卻讓專案與團隊成為無辜的陪葬品。

更好的流程？

在軟體產業中，或許是受到用工程來隱喻開發過程的影響，許多人都希望能夠發展出放諸四海皆準的開發方法，以增進開發的效率及降低溝通成本。如果可以用標準化的方式來主導開發流程的變革，進而讓團隊落實良好的開發制度，似乎就意味著可以增進開發的效率並確保品質，但事實上真的是如此嗎？

《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道》提到基層流程改善乃是知識工作者的基本作為，藉此提昇良好的技能。但是，將流程改善予以正式化，卻可能把東西制度化，而危機即隨之而來。

制度化會讓組織不願意去冒險，也不會尋求真正的挑戰。如果我們不敢面對挑戰，只會採取穩紮穩打的行為以規避風險，如此一來，這些專案也只能帶來低利潤。(待續)

註1

「正如我們所親眼看到的，文化的模式無所謂較成熟或不成熟，而只有合適或不合適。當然啦，有些人對於追求完美有其情感上的需要，而他們會將此情感上的需要加諸在他們所做的每一件事上。他們會做這樣的比較，完全與機構所面臨的問題無關，而只與他們自己的問題有關。」《溫伯格的軟體管理學：系統化思考（第1卷）》，經濟新潮社。