- 2008年11月21日
人才與公司成長：人力主管怎麼想？
IBM日前公佈透過IBM全球企業諮詢服務部門(Global Business Service, GBS，前身為PwC)所完成的《2008 IBM人力資產研究報告》。在這份針涵括北美、南美、亞太、歐洲等40個國家400多個HR主管訪談所做的報告旨在探討全球型企業為了因應外在競爭的挑戰，對公司團隊的人才需求，以及強化團隊的聘僱條件與管理方式。
本報告簡介針對幾大議題進行調查：公司團隊能否適應外部環境變化、對領導能力的培養，人才的管理與培育、留任，以及如何經由分析找出人才，同時，也顯示這些主管們在人才管理上的困境(或工作挑戰)。不過據了解，台灣地區只有一家公司的HR主管參與這份報告的調查。所以這份調查不一定能反映台灣企業的真相，但仍不失為一個參考，有助於你了解國內與其他地區企業的差異何在。
以下是一些重點摘要：
大部份自認可適應環境變遷
基於市場快速變化、全球性的競爭、新創經營模式的需求以及安全考量等多種因素，人力主管們都認為企業必須具備高適應性的工作力(workforce)，問題在於能力高低。在被問及自家公司的工作有沒有足夠能力適應商業環境的快速變化時，14%的人對自己應變能力信心滿滿，53%的受訪者自認還算有能力。30%的主管認為有部份能力，只有3%表示公司沒法適應環境變化。
而怎麼樣才是「很能適應環境的變化」呢？在那些回答很能適應環境的HR主管中，80%指出「預測未來技能需求」，74% 的人相信公司要「能有效率地找到專家」，以及72%的主管很重視「促進組織溝通」的能力。相較之下，三項特徵在其他(也就是另外三組人)類別中，只分別得到56%、55%及49%。
組織協同是一大問題
公司內的部門主義是導致溝通障礙、以及員工太忙而無暇幫助其他人是最大的二個原因。覺得這些因素影響相當大的HR主管各有42%和40%。不過37%的HR主管表示，協同並不包含在個人績效評量的標準則是第三大因素。
對28%的主管來說，IT工具無法提供公司員工有效協同。約20%的人認為這是因為公司不重視協同，11%的人表示是受限於智慧財產權(即部門機密)的緣故。
擔心接班能力的不足
人力部門主管在被問及「貴公司面臨最主要的能力挑戰」時，76%認為是培養接班人或領導人才，其次是促進鼓勵學習與成長的文化(39%)及將領導人才調任各種業務部門或地區(36%)。
若以地區來看，近半亞太地區的企業擔心領導人才的不足，而歐洲、南美分別為約37%及32%，北美最少，只有23%。因此亞太地區的HR主管相當重視培養接班人。
然而另一方面，HR主管們卻感覺員工流動速度加快。覺得今年比去年離職率高很多、和高一點的主管分別有14%與33%。36%認為差不多，只有13%的受訪者覺得比前一年低，覺得比去年少很多只有3%。
有趣的是，企業又覺得人員流失的問題沒那麼嚴重。在被問到「貴公司面臨工作團隊上的最大挑戰」時，最多人說是「無法快速培養人員技能以滿足現在與未來的業務需求」，52%的HR如此表示。而「欠缺領袖」和「員工技術不符合現在的組織目標」各佔36%，其次是公司各部門的知識無法協同或共享(31%)及找不到適合的員工(27%)，僅18%的主管擔心無法留住核心員工。
IBM建議，國內企業培養接班人，除了提供更好的機會外，或許還可以從培養全球性觀點、發展團隊合作式(而非早期台商在大陸採取的高壓式)管理理念，並且給予課堂以外的學習機會。IBM並強調，主管對員工不會再齊頭式平等，而是挑選最值得投資的員工加以培育。
如何吸引員工、留住員工？
如果有人才荒，那這些公司憑什麼吸引員工，又憑什麼防止員工不被挖角？在吸引新進員工方面，企業形象(49%)、公司轉型及持續成長的歷史經驗(42%)為前二名，亞太地區更是如此；兩者比例分別為46%和53%。其次是工作有挑戰性(40%)與有明確的發展機會(37%)。
但是這三、四名卻成為員工願意留下來的最主要因素，在留任員工這個問題上，比例分別上升到48%與43%。其次則是薪水和產業及平均值相比(39%)，以及工作是否符合個人興趣(34%)。
除了被動等待外，企業也要主動了解什麼人才才是他們要的，以及那些人在哪裏。「領先群」的公司主管指出，參與未來企業發展情境的研究（註：IBM說，台灣企業應積極參與國際活動），比較容易了解哪些核心職能是未來因應變化所需，而他們尋得這些能力的管道，包括自己發展、從外部引進(委外、人力派遣)或策略性採購。並使用「員工黃皮書」、「人才資料庫」、「技能追蹤資料庫」強化搜尋專家的能力。
對於人員招聘能力、薪資、公司品牌還有待加強的如中小企業，如果對員工培育、人員職涯規劃、人力資源分析等問題自認無法自行解決，IBM建議可以運用「人力資產共享式服務」，像是由外部專家提供包括薪酬與福利制度、績效管理評量、生涯發展、員工留任與招聘、與勞資相關法令的諮詢。IBM指出傳統產業公協會有這樣的「聯合服務中心」服務，當然，如果再有錢一點，IBM也提供了HR委外服務
員工或許也應該化被動為主動。台大商研所教授陳家聲舉例，國內一些國際級的公司，像是D-Link、趨勢科技等已在日常生活中形塑提供員工全球性視野的環境，例如這些公司跨國跨部門協同的工作流程、趨勢科技帶著高階員工到菲律賓幫當地學童蓋屋等等都擴大員工的視野。
他指出，在這種企業中，員工也要更積極學習、懂得開口尋求自我發展的機會，不要坐等公司設定好升遷的路子。
後記
如前面所說，由於受訪的國內企業只有一家，如果你想了解國內大型企業老闆在想什麼，這份報告可能不見得有很高的參考性。畢竟符合IBM大型企業定義的公司本來就不多，而且忽略掉很多人的因素，例如有很多金控公司「接班人」就是自己的兒子、女兒，或者有的老闆似乎反而是鼓勵內部競爭，而非合作協同。這份報告導向的HR委外建議合不合用於台灣企業，也是見仁見智。
不過有一點或許值得思考的：即使在大公司，員工也要積極一點，才能爭取到學習機會，否則很容易被視為「不值得培育」的非核心員工，甚至連你走了公司也不覺得可惜。
還有，文中所謂大公司引進人才常用到「人才資料庫」、「技能追蹤資料庫」，該不會意味著「不必當風立，有麝自然香」的時代過去了？作為員工的我們是不是最好經常和獵人頭公司保持聯絡呢？
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4.Lala 於 2008/01/08 10:42 回應
我同意蔡先生的說法, 臺灣地區應該還是有很多這樣的人吧!3.元旦人 於 2008/01/01 22:33 回應
Gerstner是1993年上任IBM的吧？而不是1992年。2.johnlins 於 2008/01/01 10:17 回應
讀「2008年全球人力資產研究報告」《The Global Human Capital Study 2008》後，這應該算是 IBM 推銷顧問服務的一個行銷報告。主要重點在於收集人資部門對接班人問題看法，以及如何尋找或培養企業未來領袖，並提供目前企業的做法與想法。老實說要培養一個領袖級的企業主管並非那麼容易，如果由人資部門來運作恐怕連邊都沾不上。否則怎麼會在1992 年找賣餅乾的 Louis V. Gerstner, Jr. 來當總裁。連結
1.蔡文興 於 2007/12/31 16:24 回應
大致上跟公司的企業文化有相當大的關係,許多舊企業裡殘存的並不是這家公司的菁英,而是他們是一些服務公司已久的老員工,這些老員工深怕被新潮流具領導能力者取代,通常採取的手段是排才,寧可用次級人才方便掌控,也不敢用高級人才深怕被取代,這是企業陋習,資深的員工主管幾乎不在求新求知,常常面對新的企劃或新的制度,考量於自我的能力,通常推翻掉所有企業是時有所見,公司內部競爭力越小,對於企業成長也就越低,企業制度必須凌駕於企業文化之上,人才未必需要培育,但是主管必須跟的上企業的成長腳步,否則只是企業的絆腳石.