- 2008年7月25日
SI等待黎明？(上)
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說是大消息，其實也不是太過驚訝，因為隨著景氣看淡、企業IT投資趨緩，公部門也較少大型標案釋出，IT產業已經過了連續好幾年的冬天。特別是被認為做「黑手」的SI，早在幾年就已一葉知秋地加速前進大陸或東南亞等地尋求商機。現在沒有到大陸佈局的SI恐怕已是極少數，近幾年在中國也開始重視CMMI(capability of modeling maturity-integrated, CMMI)情況下，國內也有不少SI取得CMMI等認證，希望能爭取角逐當地政府專案的機會。甚至有的早把主力移到大陸。（附帶一提，提供ERP知名的軟體公司鼎新在台灣證券市場下市，一說是為了擴大在大陸的投資。）
然而，國內許多SI的困境，或許源自於一個更為根本性的問題，在於與外商的合作下，代理為主、系統整合為輔、加值開發少量的營運模式。長年以來SI多半扮演硬體國外伺服器IBM、HP、昇陽，以及Oracle、微軟、CA等純軟體的出貨通路，因此和外商之間存在共生共榮的關係：外商提供品牌號召力與產品，SI則出人出力（例如搬機器）出地（庫存）。然而過去某些軟、硬體外商為了採取出貨到通路即認列，而非收到客戶款項才計算入帳內，這種認列方式極可能造成下游業者未入帳就得先付款的庫存風險。
位於生態鏈末端的SI面臨這種不平等交易，迫於同業競爭，往往冒險答應承銷可能超出能力所及的業績，以便換取得較好的資源，像是較低的成本價或原廠較多行銷預算等等；遇到Oracle、IBM、HP或Sun等強勢外商，本地SI選擇籌碼又更少。若景氣好，企業有積極的IT建置計畫則已，若是遇到企業縮減IT支出，外商又想呈現逐年成長的表象，SI就得吞下虧損。因此，往往外商軟體原廠一時成績風光，極有可能是他們的合作夥伴們暗自苦撐的結果。
也因此，SI自己苦笑著說，若以一個大餅來形容IT市場，往往大塊的都被外商原廠拿去，SI「只能撿些小屑屑」。因此，即使像神通作為國內第一、二大SI接下高鐵這種大型專案，賺到的實際只有面子，能否大賺錢還不得而知。
一位朋友用「三明治」理論來形容SI為了生存（或生意）周旋在原廠及客戶間的做法：一方面，他們可能為了爭取更低的成本價，也可能對市場信心過滿，而做出不實際的銷售承諾，並在接到單前先擴充團隊。結果，一旦客戶遲遲不下單，堆了一堆原廠軟硬體在自家倉庫，還憑空多了過剩人力的支出。此外，除了人員薪水、預付款等等正常支出外，往往還有難以承受的重的「檯面下」成本，用以應付客戶和原廠。SI利潤遭多方擠壓，生存壓力可想而知。
因此關門、減資，或許是這種偏佈於SI產業的惡質文化長久積累下不得不然爆發的結果。
更不幸的是，市場低迷情況下，IT業還會掀起一波流血砍價戰。眾所周知，"List Price"都是牌價，等到客戶要買軟硬體時，打四、五折還送導入、維護服務也是相當正常的事。
然而，對SI或專案比重高的軟體公司而言，他們的利潤就是來自服務，如果殺價殺到無法獲得合理利潤，公司就無法維持、研發甚至人員留不留得住都會成問題。這些公司的IT人員有多辛苦，我們獨孤木、葉木金、賈大仙、Andycheng（為免有人以為有排名之分，這裏的順序是加入ZDNet寫專欄的時間先後）等等名家專欄文章，都寫了很多，老闆沒叫員工加班加到爆肝算是很有良心的。一家SI公司營運模式不善老是壓榨員工的，就不可能有多餘的錢投入研發，而且也鐵定流不住好的人才。這種狀況下，在競爭環境中要不是流落入「產品不良、砍價競爭、沒利潤、無法研發、產品不良」的無窮輪迴，就是因為產品瑕庛、服務不佳、客戶抱怨、解約，最後退出市場。
當然，營運模式不佳原因可能投入老闆決定投入割喉戰的關係，但也可能是人謀不臧，導致決策偏頗及人員士氣不佳。
SI同類相殘的結果，乍看似乎是企業用戶佔到便宜，長期而言卻不見得：低價拗到的案子，一分錢一分貨，廠商若無法從服務賺回本，也可能在品質上打折扣，無法在系統掛點時立即排除問題。極端一點，廠商倒了，系統在缺乏維護更新情況下也無以為繼，未來還是得重新再導另一套系統，中間的系統掛點、安全缺陷、系統bug等等問題造成的營運損失恐怕才是最大的。(待續)
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- 5.陳維玲 於 2008/05/14 15:54 回應
- 4.johnlins 於 2008/04/25 12:00 回應
- 3.johnlins 於 2008/04/25 11:01 回應
- 2.airborne 於 2008/04/23 13:44 回應
- 1.windlove 於 2008/04/23 09:31 回應
有些其實是國外的新聞，那個讀者自己看就好了，讀者要看的是，不一樣的見解，而不是把資料整理一下就發專刊。
SI的整併、減資已經不是一天兩天的事，妳的新聞也太舊了吧，這樣也可以寫上下兩篇，這種材料比較適合發佈在個人Blog上，因為即然妳要到ZDNet 網站打著"名家專欄"，妳就要寫的不一樣的見解，而不是資料整理過後的成品。
許多上市 SI 都是在1997~2000年因 Y2K 因素，營收大增藉機上市，其實上市前獲利有沒有那麼好，大家心知肚明。只靠金額高搞上市。不過還是許多人支持。上市 SI 公司 基本上吸納資金可以撐上 2~3年，許多從外商公司經理也買股票當總經理或副總經理，初期股價都在30~50元上下，三年後可能只剩下10上下。等於用錢買個掛名上市公司高階主管，時間到還是暗然離開。
SI還有黎明可等嗎？相信這一波減資是轉型的開始。傳統產業都是從中小型起步，靠著信用與努力一步步建立起產業的通路。IT產業公司或專業經理人，因外商的以利優先制定，都是從金額及利益考量，彼此之間沒有什麼信用可言。業務最大，技術擺旁邊。從原廠到地區經銷商及專業經理人都瞭解在玩什麼把戲。
現在SI公司第一步就是收編人員，再撐一下子，方向還是沒有。其實機會還是有，除非瘦身瘦不下來，不支倒地。專業分工可以是考量之一。把軟體、顧問服務認真執行。SI存活機會在努力轉型，不要再走單純路線。
大陸的網路消息：代理商告原廠壓貨
2002年初，軟體廠商XXX 與代理商和騰之間也因壓貨出現糾紛•••
XXX壓貨案的原告光時代公司原為XXX華南地區軟體產品的一級代理商•••《第一財經日報》
外商那一家不塞貨，地區廠商無法應付美式銷售，只有不理他們就會過的安穩一點。羅馬帝國還是會亡國，只是撐的比其他朝代久一點。 SI 只要不貪圖眼前利益，外商會跪著求你。但自己要先能撐的比他們久。
而為何會如此一則跟市場(買方)的態度有關,
往往本著價格標的精神找系統不說,
還往往客戶專案負責人議完價後,
客戶採購、CIO、總經理再各砍一次...
而會養成這樣的習慣也是賣方業務普遍"定力"不足,
慣於採用製造業價格式懶人銷售法打壞行情.
雖說目前部分公司企圖以CMMI來拉開區隔,
不過說實話個人認為若CMMI對於節省成本的效益為真,
那系統業導入CMMI跟製造業導入六個標準差一樣,
最終都會被客戶利用來:"既然你有導入XXXX可以降低成本,那價格自然就要再低一些..."
