SI等待黎明？(下)

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那麼，有沒有可能杜絕這種畸形的生態呢？

艾群董事長翁元臻說，唯有美國公司會計法規改變規則，要求出貨到客戶處才能認列，否則難改SI被塞貨的商業行為。

但是他也承認，SI自己也需要找到新的生存之道。依據過去幾年SI的思考模式，既然本地市場規模小，又景氣不佳，出走迦南地乃是第一選擇。然而事實證明，進入別人的市場畢竟不容易，尤其是大陸市場，除了地緣關係，當地IT廠商技術的成熟與人力規模之大，皆非台灣業者可以比擬。因此，當然有業者去了，在適當的合作下，成功打入政府市場，但也有去了不成只好轉型，從此消失在軟體開發市場上。

艾群認為，國內SI市場已朝向大者恆大以及向利基市場轉移兩個方向發展；要不講求極大化解決方案的多樣性，要不就得強化特定領域的縱深知識。艾群舉例，大陸光電廠會出現這一端到另一端地板差一公尺的問題，外商不可能會解，而唯有做過dirty work的SI才能法子勝任。

有位SI界的朋友認為，要免於全球級外商強勢塞貨也要有同樣等級的SI才能阻擋壓力。無獨有偶，精業（去年合併精誠後改叫精誠資訊）將在90年代時獨立出去的子公司，像是精融等逐步收回，並合併金融系統整合（如大時科技、康和資訊等）、IT教育訓練（如恆逸）等領域的同業，希望形成金融系統市場上的獨大地位。現在精誠憑著Oracle、資安產品及證券系統的銷售能力，積極向大陸及東南亞市場。

降低對代理產品的營收比例

然而也有人相信，大並不是問題的解答。台灣IDC研究經理曹永暉表示，塞貨、流血砍價幾乎已成台灣IT業的遊戲規則，而為了擺脫惡性競爭的泥沼，SI必須要改善SI自身體質。像是提升自有產品技術及產業專精度，藉此顯示出差異化性格，並且降低營收比例上顧問服務的比例。

事實上，國內已經有些SI在極思改變。像是三商電腦、凌群、鼎盛科技等等取得軟體模型成熟度能力(capability of modeling maturity-integrated, CMMI)等認證，理想上，這代表了軟體或SI公司開發能力品質控管的保證，能免於惡性競爭，並爭取角逐台灣（或大陸當地）政府專案的機會。

無論有沒有拿到CMMI，分析師表示，以國內SI而言，愈具有軟體自主研發能力、愈能在代理產品上加值開發的業者，往往也是財務報表較好看的。

跳脫舊的銷售方式

話說回來，當我們在探討外商和SI的關係時，也不要忽略許多事是二廂情願、共謀互利。一方面，外商原廠雖然有「剝削」之罪，但他們肯花錢、花時間、花口水來教育市場也是事實。以去年以來服務導向架構(Service-Oriented Architecture, SOA)為例，本地已漸漸有企業導入局部專案，用於應用整合或是業務流程的自動化等等。但早在三、四年，IBM、HP、昇陽、微軟、甲骨文這些公司透過開記者會、下廣告、辦研討會、做白皮書等活動，為的就是把新的（也可能是新瓶舊酒的）觀念說清楚；這些公司自身就是成功的跨國公司，視IT建置為長期策略性投資的一環。

因此他們在賣產品時，永遠是訴諸高層、談IT帶來的商業效益。像是，用了SOA解決方案，可幫助企業建構堅穩的IT基礎架構，藉由元件的標準化以便減少未來重覆開發的工夫、擴充、整合更容易，以便「確保現在的投資、減少管理支出，加速新線上應用的上線時程、滿足客戶滿意度、因應快速變化的競爭環境。」後者用的是老闆們懂的語言，意思是IT不只是花公司錢，更是省錢、或幫公司賺錢的觀念。SOA如此，SaaS、ITIL、CMMI無不從此切入。

相形之下，SI就鮮少具有同等的行銷觀念和能力。可能是他們本身並不相信行銷，還是傾向價格考量或是「搏感情」策略，也可能是SI資源有限，較少把經費用於行銷公關上（或者兩者就是一體的兩面）。因此外商和SI形成的不只是貨源供應、銷售關係，也是前鋒與後備支援的共生體；IBM、HP等外商在前方負責教育CxO，SI在後面出貨。也因此，SI永遠不是檯前主角，也只好一直扮演軟體界「代工」的角色。

雖然有人很悲觀地相信，殺價策略部份原因來自使用者根本看不懂產品差異，或是根本不在乎IT的價值；即使是今天，若CIO沒有決策權，還是只能聽命「長官」，則打出ROI策略的效果仍有限。但曹永暉表示，部份企業CIO已掙得相當地發言權，而使價格為考量的採購行為漸有改善，此外，今天IT趨近成熟，以伺服器而言，用HP或IBM並沒有太大差異，則是SI必得以服務取勝。

當然，台灣SI是不是能訂下行規，不會為了爭一時訂單而「打破行情」，破壞了長期市場供需生態，這也有賴SI之間建立共識。

誠如分析師所說，市場正在歷經洗牌過程，這波SI的減資、倒閉風潮或許並不像表面那麼負面。有專精特色、懂產業、有獨立研發能力、不依賴硬體銷售的SI才會留下來，而若只靠低價搶案求一時成績好看的，長期而言對整個業界和該廠商來說，無異飲酖止渴。

• 8.小白 於 2008/05/14 17:26 回應
回應6樓的:
SI也是有接軟體系統建置案的, 而這類案子卻通常也是原廠介入最少的, SI要投入大量資源作開發與維護, 並沒有什麼服務還不是回到原廠的事. 但通常問題卻反而更嚴重, 因為user更愛亂坳! 因為你硬體是黑盒子, 買來什麼是什麼, 只有軟體比較容易客製與變動. 先不談客製化的軟體專案, user也很喜歡把套裝軟體當作去市場買菜, 任意亂要求features. 產品沒有的功能就給我客製做出來, 反正一定要符合我的需求! 這無疑是削足適履嘛! 更何況那種一半以上要客製化的案子, 軟體工程師通常都加班做到天昏地暗, 而且絕大原因都是user既不給很多預算, 又要一大堆功能, 而且時程又很有限! 我真不知這叫SI怎麼活?

6樓還提到, "如果使用者付費, 服務就一定好嗎"? 我覺得, 這當然不會100%呈正比, 但一定是正相關, 這是人性. 就如前述, 既不給很多預算, 又要一大堆功能, 而且時程又很有限, 搞的到時候SI全倒光, 那user就自己跳下來寫程式吧!!
• 7.johnlins 於 2008/05/12 11:53 回應
應該說 SI 不長進，只圖金額大的專案。經營者不認真啦。沉迷於做一糰專案吃一兩年。最後生意差一點就寅支卯糧，成為卡奴族。
• 6.DavidWang 於 2008/05/02 11:49 回應
原則上我們都同意這樣的觀點,可是:

"反正不列在專案內進貨之後自然變成個人財產；問題是這些成本從哪來？自然是犧牲專案的服務品質與設備等級換來的，誰得吸收？SI與原廠都同受其害，這樣的惡性循環下誰撐的下去？撐的久不一定領的多！"

如果不坳,服務就一定好嗎? 我知道SI公司 90%都是Sales.
服務還不是回到原廠.



"其次使用者對於服務付費的觀念相當的薄弱，那種感覺就像是上菜場買菜硬要柪點蔥阿
什麼的，反正服務無形看不到的....."

老一句:如果使用者付費,服務就一定好嗎?
• 5.匿名 於 2008/04/30 17:13 回應
大家都愛推卸責任. User 也有自己難念的經. 試想一個 1000 萬的案子 丟到會計部, 最後他們回你 "預算只剩下 100萬, 要不要隨便你".

• 4.johnson 於 2008/04/30 09:04 回應
連看了兩篇,也看了全部的留言;似乎好像把全部的責任歸咎在原廠與ＳＩ身上

但是這個市場的生態難道這些所謂＂位高權重＂的ＩＴ決策或是提案使用者不用負責？
這些所謂＂無辜＂的用戶，從以前檯面上要作場面，有模有樣；檯面下要吃要喝要拿要
玩，說穿了酒色財氣樣樣都來。ＩＴ產業就有比較乾淨？在使用者的＂暗示＂之下早就
是一片灰暗，早就將其他產業的＂行規＂轉移到此；以為這樣的使用者僅僅是少是少數
害群之馬？專案金額越高，範圍越大牽涉的＂應酬＂費用就越高。你當然可以正氣領然
的拒絕，但是你也會輸的＂理所當然，不著痕跡＂；至於不玩不喝的，想說我既然不碰
那些就多凹一點，小從硬碟，軟體，筆記型電腦大到伺服器等，反正不列在專案內進貨
之後自然變成個人財產；問題是這些成本從哪來？自然是犧牲專案的服務品質與設備等
級換來的，誰得吸收？SI與原廠都同受其害，這樣的惡性循環下誰撐的下去？撐的久不
一定領的多！

其次使用者對於服務付費的觀念相當的薄弱，那種感覺就像是上菜場買菜硬要柪點蔥阿
什麼的，反正服務無形看不到的；所以包服務就要忍受＂無知＂的用戶大刀揮砍，還得
面對採購一副我是因為你關係比較好，給你面子你自己看著辦要怎麼看成本不然我就換
別攤買的心態；有人說專業分工認真執行軟體與顧問服務？我說消費者心態不改變，更
專業的分工更垂直的切割，利潤將更薄

緊接著說外商模式不當。在商言商，如果每個產業只開放一家經銷商業績自然會好？首先
那叫做壟斷，其次既然沒有競爭者我就隨便做；所以不要說外商，即便是本土廠商也會做
所謂的複式代理，或是複式經銷。

最後你會說開放家數太多所以生意不好。根據我自
己親身談過多種國外軟體在台灣銷售事宜的經驗，廠商不是隨便開放而是依照你的營運
計畫去審核，只要合乎經營邏輯且預估數字合理，就會開放給予這家經銷商或是代理商
一定的利潤空間，但是不管國內外廠商都是在合約上聲明，你保證做到這樣的數字，
PROMISE IS PROMISE。

至於塞貨，發生這樣的狀況有兩個很重要的元素都沒人說
1.通常接收塞貨的，營運目標都沒達到承諾
2.塞貨的單價往往比一般單價更低

因為這兩個重要的因素所以SI或是代理商不得不同意這樣的行為發生，而在收貨總成本較低的情況下或許可以有機會一博；當然SI可以不接受，那麼在營運目標沒達到，又沒有先進貨以達到每季承諾的數字時，我想這家SI或是經銷商應該營運也不是太理想，做不到承諾的營運計畫，你又不理原廠商試想他們會跪著求你嗎？這就是複式代理與經銷的優點與缺點；拜託不是只有你要活
也不是非你不可！

SI有沒有黎明我不知道，但是我絕對知道這樣的黑暗＂使用者＂絕對難辭其咎；

• 3.johnlins 於 2008/04/28 09:44 回應
許多 SI 公司都是不小心做大的，從頭到尾都是空心大佬倌，台灣的SI大都以網路建置為主，Server + 網路施工+ 資安。應用軟體由其他公司或原廠操作。資金本來就沒有那麼雄厚是真的，好不容易賺了一些錢還是被外商的塞貨吃掉。除非原廠把經銷商縮減可以獲利模式，但機會很少，外商專案經理為了達到自己年度業績，不折手段就是硬塞。

看看CA與精業狀況就知道，精業不接CA怎麼辦？目前還是一團謎。

SI 如果全部都依賴原廠提供業務，吃貨是正常的，但萬一接任經理不甩，死的也很快。每一個外商專案或產品經理，都有自己的外包團隊，換了人就又換了外包支援團隊。表面上看不出來，一個Case到後來都要經過好幾家公司，有的要業績，有的要服務，最後是向被賽貨的公司出貨。本來有20%利潤，分贓後每一家連開發票的利潤都沒有。

總之，SI要圖圍就要自力更生，否則就會面對暴風雨來襲的黎明。針對做者下的標題，「SI等待黎明？」，SI 一定有黎明，但不是陽光普照的黎明。所以建議加強建築的防禦工事，強化本土SI聯盟，因為面對的將是一場不是減資就能善了的事變。減資後一年還是要面對業績無法平衡的事實，本土SI聯盟至少還有最後一搏的機會，主動出擊勝算更大，但是經營者也要有做小也能活的思維準備。
• 2.虛空正補風 於 2008/04/27 21:59 回應
不過，SI 如果「本」不夠厚的話……要撐得比原廠久，還真得有點難……特別是對本土的 SI 而言……
• 1.johnlins 於 2008/04/25 10:59 回應
在台灣IT外商對代理商或經銷商，要求存貨初期差不多一兩台或套數，在1997年開始因為 Y2K 生意好，開始藉機塞貨(大陸稱壓貨)，1998年底硬體採購大勢底定，在此之前都還OK，可以消化的數量。1999年起，Y2K要買的硬體都買完了，經理開始動腦筋分產品，找中小型的 SI塞貨，那時候冒出許多不見經傳的 SI公司，外商經理帶著這些小 SI 公司拜訪區域 IT 公司。外商經理只要今年業績塞夠，明年升官調別處，苦的是接下一任的經理，因為前任經理，很夭壽把今年前半年的貨也塞暴了。所以續任經理人前半年都幫忙消化去年的庫存。

許多上市 SI 都是在1997~2000年因 Y2K 因素，營收大增藉機上市，其實上市前獲利有沒有那麼好，大家心知肚明。只靠金額高搞上市。不過還是許多人支持。上市 SI 公司 基本上吸納資金可以撐上 2~3年，許多從外商公司經理也買股票當總經理或副總經理，初期股價都在30~50元上下，三年後可能只剩下10上下。等於用錢買個掛名上市公司高階主管，時間到還是暗然離開。

SI還有黎明可等嗎？相信這一波減資是轉型的開始。傳統產業都是從中小型起步，靠著信用與努力一步步建立起產業的通路。IT產業公司或專業經理人，因外商的以利優先制定，都是從金額及利益考量，彼此之間沒有什麼信用可言。業務最大，技術擺旁邊。從原廠到地區經銷商及專業經理人都瞭解在玩什麼把戲。

現在SI公司第一步就是收編人員，再撐一下子，方向還是沒有。其實機會還是有，除非瘦身瘦不下來，不支倒地。專業分工可以是考量之一。把軟體、顧問服務認真執行。SI存活機會在努力轉型，不要再走單純路線。


大陸的網路消息：代理商告原廠壓貨
2002年初，軟體廠商XXX 與代理商和騰之間也因壓貨出現糾紛•••
XXX壓貨案的原告光時代公司原為XXX華南地區軟體產品的一級代理商•••《第一財經日報》
外商那一家不塞貨，地區廠商無法應付美式銷售，只有不理他們就會過的安穩一點。羅馬帝國還是會亡國，只是撐的比其他朝代久一點。 SI 只要不貪圖眼前利益，外商會跪著求你。但自己要先能撐的比他們久。