觀察：戴爾哪裡有問題？

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Kevin Rollins辭去戴爾電腦CEO一職，其實只是反映了PC產業長久以來最重要一句俗話：「冠軍寶座是坐不久的。」

無情的廝殺商場、產品大量普及、挑剔的客戶以及隨著「第一名」（或強大的第二名）而來的驕矜心態，這些因素集合起來無一例外地把歷史上的冠軍一一拉下來。

蘋果電腦在1990年代被IBM取代之前，是當時第一商用PC品牌。正當IBM以為盛世可以永傳，客戶卻又忽然湧向康柏，結合台灣OEM製造商，康柏的低價PC大軍將IBM打得落花流水。

後來Packard-Bell 興起威脅康柏，不過客戶很快又厭倦它從蘇聯進口零組件拼成的廉價電腦。

最後康柏還是垮了，原因出在需求預測能力不佳，無法提出可行的直銷策略、以及格局太小無法放眼全球市場。

1998年我在一場康柏的巡迴展中看到它的CEO Eckhard Pfeiffer在兩名保鑣隨侍之下走入會場，六個月後他丟了工作。

那戴爾又是錯在哪呢？

首先，這家公司請了太多像Rollins自己這種管理顧問。我記得2004年CNET News.com派出一組人來到戴爾位於德州圓岩城(Round Rock)市的總部訪問。我們會見的每個人幾乎都剛從麥肯錫這種顧問公司空降下來。我只碰到一個人曾經待過業務部門的前線，做過在零售店家設立看板等等工作。

管理顧問一向地位崇高，但不幸的是，他們大多數只和華頓商學院畢業的人往來，因此與他們的客戶之間幾乎是天差地遠，而他們客戶可能是一個13歲的青少年、分公司的IT經理，或是休閒活動是打電玩而非打高爾夫的上班族。

雖然不是有意的，但這些MBA出身的高階經理人往往把這些客戶當成是無法回收的成本，因此老是絞盡腦汁思考如何在神不知鬼不覺情況下砍掉服務。但是這年頭客渴望被尊重：像Yelp.com這種網站因為提供網友發洩爛服務的怨氣而一炮而紅。

戴爾愈來愈用對待「一群死老百姓」一般的態度來對客戶，有些甚至還是企業客戶。客戶的抱怨愈來愈多，然後他們終於轉向喊出「電腦重回個人化 (The Computer is Personal Again)」的HP。

這對過去的戴爾來說是不可思議的。十幾年來，該公司的祕密武器是極佳的消費者滿意度。即使是近年來還偶爾可以看到Michael Dell本人坐在客服中心頭戴耳機接聽電話。客戶信任一旦流失，要花好久的時間才找得回來。

產品沒特色

第二，戴爾電腦的造型可說辨識度極低。還記得1990年代末期那種多合一的勉強算得上PC的WebPC嗎？它的造型令我想起烏茲別克的農婦。沒有特色一向是戴爾MP3 Player的特色。戴爾最常上是星期天報紙夾冊《Parade》的封底廣告。

在某方面，無趣也是一項優點：例如，企業用戶不喜歡變化。然而這幾年來消費PC與消費電子的角色愈來愈重要。戴爾也推出電視，但市佔率小得可憐。該公司整體營收中，消費市場只佔了15%。

第三項因素是價格。大家都以為戴爾是PC大廠中最便宜的，其實以平均售價而言，戴爾的價格已經高於整體業界，甚至對手HP。

根據IDC的報告，2002年戴爾消費PC平均售價為1,084。同年HP平均售價為1,009，少了75美元。而整體PC售價是1,030元。2005年前三季，戴爾在美PC平均售價為854元，也比HP的651元貴了200多元。1998年兩者則是相同。

戴爾並沒有公佈這些資料，而是致力發揮其長處。然而整體PC業界技術能力提高，價格卻愈來愈低。「現在即便是低階PC也能提供消費者需要的效能，」Gartner分析師Charles Smulders說。「近幾年，PC整體價格快速下滑成了最大致命傷。」

第四項因素或許我可以說是「報復」吧。這點我無法證明，但是1990年代戴爾爭取到客戶是因為這家公司體現了美國理想典範，這家年輕公司曾經用很聰明地滿足客戶需求，但後來許多員工都變成了富商巨賈。股市每震盪一下都會讓你養老金縮水一點，然而即使在科技股泡沫化時期，戴爾依然穩如泰山。

到了2004年，戴爾再也不是力圖伸張正義的邊緣份子，它早已變成全球社會的主流菁英了。（鍾翠玲/譯）